企業再生の実話（続）とV字回復のデメリット
企業再生の成功と奢り
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1.企業再生の経緯
前回の記事で書いたように、再スタートのための準備は整えました。
金融機関へも提出した通り、中期経営計画（５期分）を実行に移すだけです。
♦再スタート後の経緯
第1期目決算 経常利益プラス（予算を上回る）
第2期目決算 経常利益プラス（予算案を上回り、決算手当てを支給）
第3期目決算 経常利益プラス（予算案を上回り、決算手当てを支給）
第4期目決算 経常利益プラス（予算案を上回り、決算手当てを支給）
（債務超過を解消、申告所得プラス、営業キャッシュフロープラス、銀行評価「正常先」と判定）
第5期目決算 経常利益マイナス（設備投資を実行）
上記の通り、4年で企業再生計画を達成しました。
第4期までに、支援企業からの借入金も、全額返済済み。
また、銀行からの長期借入金残高も大幅に減ったのです。
運転資金を借入れすることも、大幅に少なくなりました。
ポイント1.
経営者と従業員の危機感が一致することは無い。
⇒ 経費の削減やアウトソーシングについては、細かく科目ごとに、部門長と管理部門でコントロールが必要。
⇒ 特に主要ポストのスタッフとは、会話できる時間を増やしお互いに理解を深めていく。
2.V字回復のデメリット
再生計画を取締役5名でスタートしたのですが、私は取締役が多いと感じていました。
取締役が多いということは、役員報酬が嵩んでしまいます。
また、従業員からそう思われることがあっては、企業再生のための協力を得られにくくなると考えたのです。
私は、従前の業務をこれまで通り責任をもって遂行するということで、支援企業の社長と金融機関へ説明し、理解を得て辞任しました。
営業部門長も、個人的理由から辞任されていました。
社長をされていた前専務は、企業再生途中で病のため辞任されていました。
取締役は2名になっていました。
2人は、経理、財務の経験はありません。
取締役の経験も初めてでしたので、社員から役員に変わった時も給与減額の対象から外していました。
また、企業再生計画実行中の資金繰りと決算対策は私が行っていたのです。
・変化
業績がV字回復したことで、取引金融機関の態度が変化したのです。
私は、経験上そうなることは分かっていました。
が、取締役にしてみると、初めての経験だったのです。
これが、とんでもない勘違いをさせる原因になりました。
自分たちの力を過信し始めました。
自分たちの役員報酬を増額、、、。
また、役員車を高級車へ、、、。
私は、ずっと言い続けていました。
「フリーキャッシュフローを〇億円にすることを目標にしましょう。」と、
でなければ、また、いつどうなるか分からないのです。
企業は、現預金を持っていることで、安心して未来への投資ができるのだから。
そんな中、私は言われたのです。
資金繰りについて意見を求めると、
「銀行借入の保証人をしているのだから、そちらで考えて教えて。」
「従業員が辞めたら、また募集すればいい。」
「50才以上は、会社を辞めても再就職できないから、給与を下げても辞めないだろう。」
ポイント
殆どの経営初心者は、皆、同じ過ちを犯す。
自分の力を過信し始めた経営者は、誰にも耳を貸さない。
⇒ 業績がV字回復したことで、経営者の危機感が薄れてしまい、企業再生は簡単なんだと思わせてしまった。
経営者自身が、資金繰り対策も一生懸命考え、従業員の人心掌握することが、安定経営へ繋がる。
企業の存続と発展のために！
企業再生の実話
企業再生への道筋
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1.支援者の協力
支援とは、株式未公開企業ですので、通常は株主割当増資や第３者割当増資などですが、当社の場合、取引先である会社の社長が支援を申し出てくれたのです。
支援の額は、通常運転資金の2ヶ月分ほどです。
但し、条件がありました。
①.代表取締役の交代
②.新しい取締役を、指名された全員が引き受けること
③.経営には関与しない
④.株主にはならない
です。
普通は、このような条件で支援してくださるところはありません。
⇒①.については、現社長の責任ということで、辞任を要求されました。
現社長には、申し訳なさで一杯でした。
ご家族のことを思うと、、、。
⇒②.については、4名の指名がありました。
元専務を社長に指名されました。
（これで、元専務の経営者意識が変わることを期待しました。）
私も指名され、明日までに回答するようにとのことでした。
最後まで悩みましたが、銀行との約束（財務担当を継続する代わりに融資をすること）や、引き受けなければ一切の融資をしないとのことから、社員の生活を考えて引き受けることにしました。
新取締役4名の内3名は、私からの提案で以前の給与の総支給額から30％をカットしました。
金融機関へ、継続融資を依頼するための大きな対策の1つでした。
また、株式とは別に、4名で会社へ貸付を行うことにしました。
これも私からの提案で、利息はとらないという金銭消費貸借契約書を作成し、毎月の返済も猶予する内容です。
⇒③.については、支援してくださる社長の会社は、当社とは全くの異業種で業務自体の細かいところは把握できないとのこと。
その理由から、②の取締役が4名指名された。
また、社員の中から、取締役への希望者が現れ、検討の上了承されました。
結果、取締役は5名です。
⇒④.株式を保有することで、持ち株割合や議決権割合に変動が起こり、金融機関や取引先等への責任も発生するので、それは避けたいとのこと。
経理上、長期借入金で処理し金銭消費貸借契約書と借入金返済計画書を作成しました。
社員へは、上記の件を説明し、継続して勤務してくれるよう、話し合いに十分な時間をかけました。
社員の協力がなければ、企業の再生はできません。
2.銀行への支援要請
上記の件を整理し、新社長とメインバンクその他取引銀行へ、挨拶と報告に訪問しました。
主目的は、継続融資の依頼です。
しかし、銀行とすれば、疑心暗鬼です。
支援者は、本当の目的は何か？
会社を乗っ取るつもりではないのか？
融資している資金は、どうなるのか？帰ってくるのか？
もう、？マークだらけです。
それらに対し、一つ一つ細かく時間をかけて説明しました。
事前に準備していた、中期経営計画（経営改善計画書）も説明、提出しました。
財務担当として、幾度となく訪問し、細かな質問に真摯に回答し、何度も説明しました。
銀行の担当者、融資役席、支店長、それぞれが同じような質問を繰り返されますが、全てに時間をかけ、細かな説明を丁寧にしました。
（銀行員は、その支店で融資の未回収案件に係るなど、即出世に係る一大事なのです。）
多少、理解していただけましたが、念のため、後日支援していただいた社長にお願いして、取引銀行へ挨拶に訪問していただきました。
後日、取引銀行の不安も解消され、継続融資が行われることになった旨の報告を頂いたのです。
これからは、決算という結果で証明するのみです。
企業の存続と発展のために！
企業再生へ
企業再生のポイント
前回の記事⇩で、私が白旗を上げた理由等、その後の経験から学んだことをお話しします。
1.改革
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①.意識
私は、専務の意識改革が成功しなかったため、苦渋の決断をしました。
それが、一度白旗を上げること、でした。
経営者としての原点に戻り、その意識と行動を従業員に示してほしかったのです。
ポイント1.
従業員の意識改革
企業を再生するには、従業員の心を変えること。
それには、まず経営者の意識と行動が変わらなければ、従業員の心を動かすことはできない。
心が動かなければ行動しない ⇒ 企業再生は不可能
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②.財務内容
管理職や従業員への指示を、営業目標に沿って、売上、売上総利益率、原価、営業利益率など、プロジェクト毎に管理をする。
作成させることで、自分の仕事の結果が明確になり、次にするべきことが分かる。
ポイント2.
財務情報の共有
各部門ごとに、財務情報（試算表を含む）を開示し、部門長はデータに基づき各スタッフへ結果を説明し、指示と感謝を明確に伝える。（成功体験の共有）
伝えることで、次の目標を共有する。
2.支援
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①.従業員
企業再生と再生後の計画を、時間をかけて従業員と話し合い、継続して勤務してもらえるように協力依頼する。
会社の発展と、従業員の成長のためのスケジュールをリンクさせる。
ポイント3.
銀行からの支援を継続してもらうためには、企業の役員報酬、給与等の人件費、その他の削減を要求されます。
一般従業員の給与削減は、生活の維持と人財流失を防ぐため、できるだけしたくないので、経営者と管理職の給与の大幅削減で了承させ、その他の経費と合わせて、全体の経費削減を図る。
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②.金融機関
金融機関からの支援継続は、 最大の難関です。
メインバンクが資金を融資しなくなれば、サブバンクやその他の銀行も、資金をストップします。
幾らメインバンクとは言え、銀行も民間企業、営利目的の会社なのです。
融資して、元金と利息を回収できない会社に融資などしません。
前回も書きましたが、感情論で融資はしません。
銀行員もサラリーマンで、出世をしたいと思っているのです。
TVドラマでもありましたが、貸付金の回収不能案件など、即自分の出世に係るのです。
ポイント4.
銀行から説明を求められる前に、社長、取締役は事前に再生計画を作り説明に訪問しましょう。
銀行が納得できるよう、営業、経費、財務、それぞれの戦略について細やかな再生計画を作成しましょう。
しかし最も重要なことは、それまでの長い取引の中で、社長と銀行がどれほどの信頼関係にあるです。
日頃から、毎月の資金繰りと試算表の報告、また、決算書時などの報告は必須です。
企業の存続と発展のために！
会社の破産、倒産危機、V字再生、事業拡大の経験から学んだもの 3/3
会社の破産、倒産危機、V字再生、事業拡大の経験から学んだもの 3/3
1.銀行への支援依頼（意識改革計画）
メインバンクの支店長から、支援の約束は頂いたものの、設備投資資金が未調達であることに変わりはなく、運転資金のショートは通期に及びます。
社長は銀行が苦手であることは明白で、私がお願いしなければ訪問されません。
専務には、銀行が企業に何を求めているのか、どこを見ているのかを理解していただくために、何かにつけて営業戦略の説明が必要という理由で、支店長への面談をお願いしたのです。
支店長には、事前にお願いをしていました。
専務の意識改革計画は長期戦と覚悟の上です。⇩
銀行担当者は、そういう事情を察し、自主的に銀行休業日の土曜日や日曜日、また平日、銀行業務が終了後に当社へ来て、資金調達のための資料作成を手伝ってくれました。
本当に感謝しかありません。
2.白旗（降参）
月例会議で、来期予算の売上目標を今期の140％とすることが決定されました。
専務には、意見しましたが、決定が覆ることはありません。
社長が、専務に気を使われているのが痛いほどわかります。
しかし、、、、
- 達成不可能と思われる理由
- これまで以上に、手許運転資金が必要。
- 営業にかかる旅費交通費の負担。
- 現状のスタッフで、140％の売上ということは、単純に140％の仕事量になる。
- 3.の対策としてアウトソーシングが考えられるが、それには手許資金が必要。
- 仕入に係る原価の増加。
- 消費税の負担
ある日、社員が話していたのです
専務曰く「資金繰りは、○○が何とかすだろう。」
と、私の名前○○を出していたそうなのです。
営業トップの専務が、資金は何とかなると思っていること自体「危機感の欠如」で、これこそが、「最大のリスク」です。
毎月のように、私は必死で運転資金の調達を行っていましたが、やはりこのままでは全く危機感がないまま、資金無視の経営が続くと感じました。
毎月毎年、このような経営状態にもかかわらず会社が存続していることが、経営者の危機感を鈍らせることになったのではないか。
資金不足を起こさなかったことが逆効果になっていたのではないかと思うようになったのです。
私が入社してから、10年目の話です。
私は、経営者に日次資金繰り表と月次資金繰り表で、3か月先までの資金繰り予測を説明しました。
そして私は、白旗を上げた。
次回、新章につづく ＞＞＞＞＞＞＞＞＞
会社の破産、倒産危機、V字再生、事業拡大の経験から学んだもの 2/3
会社の破産、倒産危機、V字再生、事業拡大の経験から学んだもの 2/3
1.メインバンクとの資金交渉
営業担当、融資課長、支店長3者との資金交渉を行いました。
社長にも同行してもらいましたが、交渉は厳しいものでした。
やはり、
「既に実行中の設備投資案件については、後から資金は付けられない。」
という予想通りの回答です。
その時、既に運転資金も不足していたのです。
年末の12月30日にメインバンクから連絡があり、会長、社長と私の3人が呼ばれ、夕方にお会いしました。
運転資金の調達交渉です。
社長は涙され、会長は必死で支店長を説得しています。
交渉は、2時間にも及びました。
（私は、銀行は感情で説得できないことを承知していました。）
その後、複数の資料を作成し、銀行担当者と数回の打合せを行い、理解していただくことができたのです。
私は、後日支店長にお会いして、運転資金を継続支援してもらうことを了承いただきました。
2.会長辞任を依頼
ある日の事、会長から呼ばれました。
設備投資資金や運転資金の件もあり、 何かを感じられたのでしょう。
会長でいることについて、どう思うかとのご相談でした。
社長は私より数年先輩（40才代）で、その父上が会長です。
前回、社長と銀行へお伺いした時も、会長が話の前面に出られるところがあると感じていたのです。
若い社長なら仕方ないところもあるのですが、銀行から見ると、社長が頼りなく見えてしまうのです。
これは、会社にとってはマイナス評価にしかなりません。
私は、会長に退いていただくようお願いしました。
後日、会長は辞任されました。
3.専務へ財務の重要性を説明
次の仕事は、営業トップである専務へ財務の重要性を理解していただくことでした。
専務は、管理部門の実務経験はありませんでした。
月例会議は、実質、専務が取り仕切っていました。
売上については検討されるのですが、利益や資金繰りが議題に上がることはなかったのです。
ですから、管理職は現状の財務状況（お金がどれくらい有るのか、無いのか）を誰も知らないのです。
また、専務からは、売上総利益率や営業利益率についての指示通達も無かったのです。
利益率の最低ラインを指示してほしいとお願いしても、
「そんなのは契約してみないとわからない。」と一言。
プロジェクト管理表や原価書もありませんでした。
スタッフは、今日の仕事がいくらの利益を出し、どれだけ会社に貢献するのかさえ知らずに働いている。
先が見えない砂漠を、有るか無いか分からない水を求め、ただ真っ直ぐ皆で歩いている状況です。
誰も不審に思わないこと、気づかないことが、本当に怖いと感じました。
私は、長期戦を覚悟するしかなかったのです。
会社の破産、倒産危機、V字再生、事業拡大の経験から学んだもの 1/3
会社の破産、倒産危機、V字再生、事業拡大の経験から学んだもの 1/3
私は、これまで複数の会社で28年間、金融財務の責任者を担当してきました。
その中では、破産や再生、年商50億円から500億円の事業拡大などもその一つでした。
代表取締役社長や取締役と相談し、意見をぶつけ合い、また金融機関と資金交渉を行ってきました。
職務上、常に社長の傍にいた経験から少しだけお話したいと思います。
1.40才過ぎてからの転職
A企業の会長から声をかけていただいたのは、私が40才過ぎた頃でした。
その会社は、設立から数十年になる会社でした。
私への依頼は、管理部門の総責任者です。
「なぜ？設立から数十年も存続してきた会社が？」
と言うのが最初の印象でした。
私は知人に頼み、事前に情報を集めました。
結果は、「資金難」です。
「やはり思っていた通り。」です。
面談は全部で3回、お会いしたのが社長、会長、税理士です。
お悩みは、「管理部門の人材が弱い。」
経理、総務、全て。
最初にお会いした時から、お悩みの相談が始まりました。
2時間ほどずつ、3回のご相談。
（この時、私はまだ他社で財務部長として勤めており、やっと年商500億円を達成したところでした。）
この時点で、資金繰りに関しての相談は全くなく、財務についての話は無かったのです。
資金繰りを見ている人がいなかった。
いや、正しくは見られる人がいなかったというのが正しい表現だということを、私はあとになって知ることになるのです。
私は、勤めていたい会社に約10年在籍し、個人的にある程度の達成感もあり、従業員が職を失うことは無いだろうとの思いから、次の若い力にその職を経験させるべきだと思っていたのです。
数日後、私はA社の社長の熱意に押され、転職を決意したのです。
ここからが、、、、、。
とても、一言では、何とも言い難い事、驚きばかりの日々。
今までに経験したことのない。
自分の世間知らずを痛感。
出社初日、聞いていた通り若い女性3人のスタッフ。
良く言うと、雰囲気は良好。
（経理を見ているにしては、本当の危機感の欠如。）
良く言うと、上司、管理職に対して従順。
（サラリーマンとしては、これでよいのか？保身）
2.実行されていた無計画な設備投資
入社して最初の月例会議（12月）に参加しました。
その中で、営業部門からの報告で、設備投資案件に関する報告があったのです。
私は、その時初めて設備投資をしている事を知りました。
取締役に確認すると、資金の手当て（銀行への調達依頼）はしていないとのこと。
要するに、運転資金も毎月調達が必要な状況で、設備投資資金もそこから捻出していたのです。
資金の区別ができていないのです。
その状態で、既に設備投資は進んでいたのです。
私は、資料を作成しメインバンクに向かいました。
決算は、3か月後です。
